31 maj 2012

Sommarens Hilda 2012: Lisbeth Molander

Lisbeth Molander

Lisbeth Molander
Kanslichef, Högsta förvaltningsdomstolen

Chefstips:
Du kan! 

Råd till en juristdotter, om jag hade någon

Hilda är ett nätverk för att stödja kvinnor i deras professionella utveckling med målet att öka antalet kvinnliga chefer. Kvinnor nätverkar i en mängd sammanhang och Hilda har fört detta till ett strukturerat plan.

Jag ingår sedan länge i ett informellt nätverk med kvinnor, chefer, i min ålder. Vi har känt varandra i 25 – 30 år (det är inte klokt vad tiden går!) och ses oregelbundet för att vi trivs tillsammans, känner varandra och har lätt att tala med varandra. Vi kan ringa och säga att nu behöver jag prata, kan vi luncha? Det går inte alltid att ses just på dagen, men brukar gå att ordna i närtid. Vi kan tala om det mesta som berör en chef, även om sekretess av olika slag ibland är hämmande. Med tiden har vi blivit bra på att abstrahera och ta upp kärnpunkten i en fråga utan att ta med detaljer om vem, var, när.

Inledningen av min chefskarriär
Min karriär kan förefalla vara rak, men är inte ett paradexempel på planering. Jag var 40 år när jag blev chef och det blev en ganska omskakande upplevelse. Vid den tiden var jag rättssakkunnig i Utrikesdepartementet och blev tillfrågad om jag kunde söka befattningen som rättschef på Skattemyndigheten i Stockholm. Mitt förordnande på departementet skulle snart löpa ut och skatt hade jag ägnat mig mycket åt, så gärna det. Anställningsintervjun var lite annorlunda, jag blev intervjuad av ca 20 av medarbetarna på rättsenheten. Det var inte vanligt ens på Skattemyndigheten och frågorna var inte av det vanliga slaget. De gällde i stället vilken organisatorisk tillhörighet processförarna skulle ha enligt min mening och om jag verkligen ansåg att "Ankan" var en bra idé, frågor jag inte hade något svar på.

Om jag i det läget hade haft en mentor att vända mig till och diskutera med vet jag inte hur utgången hade blivit, men nu hade jag inte det och tackade ja till erbjudandet som faktiskt kvarstod efter intervjun.

De först åren blev riktigt tuffa. Det pågick omorganisationer och generationsväxling. Organisationen var dels hierarkisk, dels elitistisk. Många medarbetare var äldre och många hade aldrig haft en kvinnlig chef. Själv hade jag varit borta från skattefrågor i fem sex år, så jag var inte materiellt uppdaterad. Organisationen var genomsyrad av förkortningar, Ankan var en, och dunkla referenser till vad som hade hänt förr i tiden. Merparten hade arbetat inom organisationen sedan de slutade gymnasiet/universitetet. Det var ett ormbo av kopplingar åt alla håll som man inte talade om. Det fanns alltså rika tillfällen att bevisa att jag inte var en bra chef.

Råd till en juristdotter, om jag hade någon
Jag var inte förberedd på vad det innebär att vara chef. Jag visste för lite om min blivande arbetsgivare. Jag hade inte några av de verktyg som underlättar chefskap i form av grundläggande ledarskapsutbildningar. Jag var inte heller expert på något av de materiella områden som fanns inom verksamheten.

Enligt min uppfattning finns det ett antal hinder på vägen mot ett bra chefs- och ledarskap hos en ny arbetsgivare. Att reflektera över dessa hinder och problem i förväg gör att man är bättre rustad att möta dem när de väl kommer.

Hon vet ju inte
Ett hinder mot ett gott ledarskap kan vara andras föreställningar om kvinnliga chefer. Att bli chef i en organisation där medarbetarna inte har haft en kvinna i ledningen kan sätta igång många processer hos medarbetarna. Det finns vissa saker som man inte ska göra och den första är att man inte ska bli "tjejig". Att inleda med "Ja jag vet inte men..." är förödande också i de fall man inte vet. Det medarbetarna då kommer ihåg är att "hon visste ju inte!". Enkla saker som tonläget påverkar också. Många går upp i tonläge i pressade situationer (och pressad är man hela tiden som ny chef), detta uppfattas genast som ett prov på underlägsenhet. Att inte vara "tjejig" innebär inte att man ska försöka vara som en man. Att använda sin kvinnlighet är bra, så länge man gör det professionellt, dvs. vet vad man gör och varför.

Lilla gumman
När man kommer som ny chef kan man ha slagit ut en intern sökande, vilket gör att man har denne och dennes närmaste kollegor som mycket kritiska betraktare, inte minst om det är en man som blivit utslagen. Om denne man tilltalar dig som ny chef med "lilla gumman" gäller det att omedelbart slå tillbaka! Hårt och skoningslöst!

Det sitter i väggarna
Att komma till en ny arbetsplats innebär att komma till en företagskultur som man inte känner. I bästa fall finns det mycket underlag att ta del av som ny chef i form av riktlinjer, policies, visioner, verksamhetsplaner och verksamhetsberättelser. Utöver detta finns de regler som "sitter i väggarna" och den muntliga traditionen. Hur får man del av dessa outtalade regler och historierna från förr? Och hur ändrar man oskrivna regler?

Till att börja med är det bra att veta att de outtalade reglerna finns. I vissa fall kan de t.o.m. vara en bra utfyllnad av det formella styrsystemet, men vanligen går de nog på tvärs med detta. Jag tänker t.ex. på arbetsplatsen där sekreterarna har fast arbetstid till halv fem men där alla utom en går hem en timma tidigare på fredagar. De har helt enkelt själva förkortat arbetsveckan. Det tar på krafterna att föra skaran tillbaka till de gällande reglerna och man anses vara en betydligt sämre chef än föregångaren som stillatigande accepterat den tysta regeländringen.

Så har vi den outtalade kontexten. Jag tänker t.ex. på medarbetare som inte bör arbeta tillsammans för att de inte är vänner eller är alldeles för nära vänner. Hur vet man det?

När man kommer in som mellanchef har man kollegor på samma nivå i organisationen och man får "odla" dem. Många gånger har de funnits mycket länge i organisationen och det är inte alldeles säkert att de tar emot med öppen famn, men de är kartan till arbetslandskapet, kompassen måste man hålla sig med själv. Här kan man, om man har tur, knyta en mentorkontakt, hitta någon nivålike som kan verksamheten och vet vad som sitter i väggarna och är beredd att dela med sig. Jag har haft glädjen att uppleva detta och det mentorskapet finns kvar när jag har fortsatt till annan verksamhet.

Men begriper hon ingenting?
Det sägs ofta att chefskap är en kompetens i sig och att man inte behöver kunna verksamhetsområdet för att vara en bra chef. Så är det kanske, men det underlättar om man har grundläggande kompetens på de områden som medarbetarna ägnar (minst) fyrtio timmar i veckan åt. Alla vill bli sedda och ett sätt att bli det är att gå till chefen för att diskutera ett "problem". I det läget blir allt oerhört mycket enklare om chefen har, i varje fall övergripande kunskaper på området. Chefen kan se det förelagda problemet, behöver inte lösa det men kan ge medarbetaren tillräckligt mycket respons för att denna ska kunna fortsätta med problemlösningen på egen hand.

Slutord till dottern
Du kan.