Juridiska Biblioteket Hilda SHRA Menu Search Question Bubble User tie User Coin warning Check Close angle-up angle-down Twitter Facebook linkedin Document hand with heart paragraph

Månadens Hilda januari 2014: Åsa Erlandsson

Åsa Erlandsson
Åsa Erlandsson
Advokat

Work hard & be nice to people?

När man stiger på hemma hos mig så är det första man ser en tavla där det står ”Work hard & be nice to people”. Världens bästa karriärtips. Fast det provocerar. Är det verkligen så enkelt? Att om du bara jobbar hårt och är snäll och trevlig mot folk så har du karriären säkrad? Nä. Det är ju inte det. Bland annat spelar det fortfarande en stor roll vilket kön du har. ”Jamen visst har vi kommit en bra bit de senaste hundra åren”, säger du som nyss tittat på julens svenska serie, Fröken Frimans krig. Jodå, men utvecklingen går långsamt och faktum kvarstår: det är olika villkor för karriär beroende på om du är kvinna eller man. Det gäller internationellt och det gäller i Sverige. Det gäller alla möjliga branscher och det gäller rättsväsendet. Och det gäller väldigt mycket i den bransch som jag jobbar i, affärsadvokatbyråbranschen. Och det är dumt. Av massor av skäl. Ett bra sånt skäl är att olika undersökningar (gjorda av Deloitte Consulting och McKinsey) visar att bolag som har en betydande andel kvinnor i ledningen presterar ordentligt bättre finansiellt än bolag som ligger efter med kvinnorepresentationen.

Men varför är det då så att kvinnor och män inte gör karriär på samma villkor?

Kan det vara så att kvinnor och män när det gäller karriär motiveras av olika saker? Och att vi har ett sammanhang på de affärsjuridiska advokatbyråerna som mer är fyllt av manliga än kvinnliga motivationsfaktorer? 

En klassiker i den svenska jämställdhetslitteraturen är Liza Marklunds och Lotta Snickares ”Det finns en särskild plats i helvetet för kvinnor som inte hjälper varandra”. Där berättas om forskning som visar hur vi redan från våra barns första ögonblick i livet behandlar dem olika beroende på om de är flickor eller pojkar. För att sedan forma dem till helt olika typer av människor, bara beroende på kön. På byråerna har vi en på ytan rätt objektiv måttstock vad gäller möjlighet till karriär. Vi mäter hur mycket affärer någon genererar. Ja, sen är det såklart viktigt att hen är bra att ha med att göra, att hen bidrar till verksamhetens utveckling och så men grundläggande är ändå att hen kan generera affärer. Men frågan är då: hur utvecklar vi goda affärskvinnor och affärsmän på byråerna? Tänk er då en ledning som i huvudsak består av män som alltså utvecklar yngre förmågor. Kan det vara så att vi behandlar kvinnliga och manliga yngre förmågor på olika sätt? Och därmed formar dem till helt olika typer av advokater? Och därmed med helt olika förusättningar för delägarskap den dag det är aktuellt?

Ofta stöter jag på förklaringen att: ”nä – det ligger hos kvinnorna själva”. ”Kvinnor väljer själva bort karriär.” ”Det är något när kvinnor får barn.” ”Kvinnor är riskaverta.” Och faktum är att frågar du oss kvinnor själva så är chansen stor att du får svaret: ”nej, jag har aldrig utsatts för könsdiskriminering”. Redan för 25 år sedan stötte forskningen på just detta fenomen: de flesta kvinnor uppfattar inte att de själva varit utsatta för könsdiskriminering. Alltså, problemet viftas bort lite. Eller så läggs lösningen på oss kvinnor. Vi ska ta för oss lite mer, våga lite mer etc. Jag kan förstå inställningen. Men jag tror inte vi får till stånd någon ändring om vi utgår från att det är vi kvinnor själva som är problemet.  För jag tror den inställningen grundas på att vi inte inser de mer grundläggande missförstånden, de diskriminerande eller stereotypa uppfattningarna om de olika könen.

Men var har nu tanten fått det ifrån?, tänker ni. Jo, förstår ni. Lite tidigare i höstas så åt jag lunch med min kloka adept. Även hon verksam på stor affärsjuridisk advokatbyrå. Hon satte en då helt färsk artikel från Harvard Business Review i händerna på mig, ”Women Rising: The Unseen Barriers”. ”Den här vill jag diskutera”, sa hon. Jaha, bara att läsa då. Och jamen tack för det tipset! För artikeln sätter verkligen fingret på utmaningen: en svår process att få oss kvinnor själva – och de omgivningar och sammanhang som vi verkar i – att erkänna att vi kan vara ledare och uppmuntra våra ansträngningar att bli ledare, även när vi inte ser ut som eller beter oss som den nuvarande generationen ledare. Det finns en ”mismatch” mellan hur vi kvinnnor uppfattas och de kvaliteter och erfarenheter som normalt associeras med en ledare. Den riktigt stora utmaningen här är att vi alltså inte längre har att göra med en öppen, medveten och uttalad könsdiskriminering. Vad det rör sig om är istället något mycket svårare att komma åt. Nämligen mer undermedvetena, subtila s.k. andra generationens könsfördomar och stereotypa uppfattningar om hur kvinnor är, ska vara, är lämpade för och vill. Jag tror vi är flera som nickar lite igenkännande när det står i artikeln att i de flesta kulturer är maskulinitet och ledarskap mycket nära förknippade. Den ideale ledaren är, liksom den ideale mannen, beslutsför, bestämd och självständig. Detta i kontrast till kvinnor som förväntas vara vänliga, vårdande och osjälviska. Studier visar också att kvinnor som visar mer traditionellt manliga sidor uppfattas som kompetenta men mer osympatiska än sina manliga jämlikar.

Så hamnade jag på en middag med en svensk journalist bosatt i New York som skriver massor om frågan. På annandagen fick jag ett meddelande från journalisten. Det var en dagsfärsk artikel från LA Times som hon trodde kunde intressera. Artikeln hänvisar till en mängd forskning som visar precis samma sak som den som beskrevs i Harvard Business Review. Nämligen: den direkta, öppna könsdiskrimineringen har minskat. Men fördomarna har inte gjort det. De har bara gått under ytan och växer. Konsekvens: ett falskt intryck av framsteg medan vad som egentligen händer är att det blir svårare för kvinnor att göra karriär och det baserat på envisa stereotypa uppfattningar om vad kvinnor inte kan göra. LA Times-artikeln sammanfattar: ”For women, it’s not a glass ceiling but a plugged pipeline.”

Aha! Men … då räcker väl inte traditionella talangmentorskapsprogram och ledarskapsutbildningsprogram? Nä. De är nödvändiga men inte tillräckliga. Vi måste jobba på ett helt annat sätt för att förbättra chanserna att kvinnor kommer uppfatta sig själva mer som ledare, uppfattas av andra som ledare och därmed också bli och stanna som ledare. Hur? Det, kära du, ska jag fundera mer på tills nästa gång.